『ゲームチェンジャー（Game Changer）』の意味は、「従来とは全く異なる視点や価値観をもって市場に大変革を起こすような企業や、その製品・サービス」のことです。もともとはスポーツ領域で使われていた言葉ですが、最近ではビジネス界でも注目されています。ここでは、ゲームチェンジャーの意味や種類、またゲームチェンジャーの事例についてわかりやすく解説していきます。
「ゲームチェンジャー」とは
『ゲームチェンジャー』とは、もともとはスポーツの領域で使われる言葉で、「交代で試合の途中から参加した途端、それまでの流れを一気に変えてしまうような選手」のことを表していました。
最近では次々に新しい変革が起こるビジネス界でも「ゲームチェンジャー」と呼ばれる存在が現れています。「ゲームチェンジャー」は新たなアプローチやアイデア、技術といった今までの業界になかった強みを持っていることも多く、異業種からの参入やスタートアップ、業界既存企業のイノベーションとその形態もさまざまです。
「ゲームチェンジャー」の出現により業界の生態系は一変することになり、既存の企業が短期間で時代遅れになるなどの窮地に立たされるケースも多くなっています。
映画「ゲームチェンジャー」
2019年9月にドイツで公開され、日本でもNetflixで配信されたドキュメンタリー映画『The Game Changers～スポーツ栄養学の真実～』が大きな話題となりました。
副題にあるようにスポーツ栄養学をテーマとしており、オリンピック金メダリストをはじめとした数多くのアスリートが出演しています。この映画に出てくる重量挙げ選手やヘビー級ボクサーなど筋肉隆々のアスリートたちは皆、菜食主義で数々の栄光を手に入れていました。従来の「筋肉は動物性食品でつくられる」という概念を覆す、まさに「ゲームチェンジャー」を象徴する内容の映画です。
「ゲームチェンジャー」の４種類の型
早稲田大学ビジネススクール教授の内田和也氏は、著書『ゲームチェンジャーの競争戦略』（日本経済新聞社,2015年）の中で「ゲームチェンジャー」を4つの種類に分けています。ここではそれら4つの「ゲームチェンジャー」の特徴などを見ていきましょう。
秩序破壊型（Breaker）
秩序破壊型（Breaker）のゲームチェンジャーはこれまでとほぼ同じ商品やサービスを異なる儲けの仕組みで提供します。そのビジネスモデルが消費者にとって受け入れられた時、既存企業はこれまでのビジネスモデルが無力化するため窮地に立たされます。
市場創造型（Creator）
市場創造型（Creator）のゲームチェンジャーは、ビジネスモデルが既存と同じでも全く新しい製品やサービスを提供します。新しい市場をつくり出すため既存企業にとって最初は競合相手となりませんが、新市場が既存市場に取って代わるようになると一気に市場を争う大きな競合相手となります。
ビジネス創造型（Developer）
ビジネス創造型（Developer）のゲームチェンジャーは、これまで世の中に存在しなかった斬新な製品やサービスを新しいビジネスモデルで提供します。企業の持つオリジナルな技術やアイデアと、それが活用できる市場の発見により、誰もが思いもよらなかったビジネスが創造される点が特徴です。
プロセス改革型（Arranger）
プロセス改革型（Arranger）は、既存のものと同じ製品やサービスを提供し、しかもビジネスモデルも従来と変わりません。ただし、製品を提供する際の流れやバリューチェーンを見直すことで、顧客に対して新しい価値を提供しています。
「ゲームチェンジャー」の事例
ここまでは「ゲームチェンジャー」の意味や種類などを解説してきました。ここからは、前項に続き内田和也氏の著書を参考に、「ゲームチェンジャー」の代表的な事例を紹介していきます。
事例①：スマホゲーム（秩序破壊型）
これまでゲームを楽しむためには数万円のゲーム専用機と数千円のソフトを購入する必要がありました。しかし、最近ではゲームを無料または低価格でダウンロードすることで、誰でも簡単にスマホでプレイを楽しめます。スマホゲームの収益源は、広告とアイテム課金です。広告をゲーム画面に出すことで広告主から広告代をもらっています。またアイテム課金は、一旦そのアイテムのプログラムをつくればそれ以降の追加の製造コストがほぼかかりませんので、例えば課金人数/プレイ人数（＝課金者率）が5％程度でも利益が出る仕組みにすることができます。
事例②：パソコン用メガネ（市場創造型）
パソコン用メガネは、それまで常識だった視力を矯正する目的ではなく、ブルーライトから目を守るという新しいコンセプトで登場しました。パソコン作業をしている時の目の疲れを軽減するという従来とは異なる機能を前面に出すことで、新しい市場を創ることに成功した事例です。ビジネスモデルは従来のメガネと全く同じです。
事例③：価格.com（ビジネス創造型）
価格.comは、顧客がこれまで足を運んで確認するしかなかった各小売店の価格情報を、パソコンやスマホを使って簡単に比較できるようにしました。また比較するだけでなく、サイトから各小売店のECサイトに移動して商品を購入することもできます。主な収益源は小売店からの広告収入と、価格.comから各小売店のECサイトに消費者が移動した際の手数料です。
事例④：Amazon（プロセス改革型）
Amazonの書籍販売は、商品は既存の書店と同じ書籍や雑誌で、本の代金が売上になるというビジネスモデルも既存書店と変わりません。ただし、既存書店と大きく異なるのは店舗がインターネット上にあるため、いつでもどこでも買い物ができる点です。また、検索機能を使えばわずか数秒で欲しい本を探すこともできます。
このように書籍のネット通販では、店舗に出かける必要がなく書籍を探すのも容易であるという点で、顧客に新しい価値を提供しています。特にAmazonに関しては在庫を保管するための倉庫や配送するための物流システムも再構築することで、注文の翌日に顧客に届けるという新しい価値も提供しています。
